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开源节流一直都是企业经营者所关注的问题，自从2008年经济危机以来，缩减经营成本成为经营问题的重点，较常见的缩减成本的办法就是裁员，削减员工的薪资和福利，这是较普遍的方法，然后却不是较好的办法。　　　　对此，卫浴行业的相关人士指出，这只是治标而不治本的办法。卫浴企业要真实的这场产业危机，较主要的还是要将更多的精力集中改进企业的管理机制和生产结构上的改进，并从这两方面找出正确的节流措施。　　　　卫浴企业须找出合理减少成本开支的方法。对于它们来说主要的变量只有两个，一个是广泛度(需要改变的幅度)，另一个是时效性(有多少时间可采取行动)。体质相对健全的卫浴企业通常有较充裕的时间挑选出改善机会点;面临转变或危机的企业通常没有过多的选择余地，只能立即采取所有可能的行动来迅速降低成本。当选择行动方针时，每家企业都应该先评估本身的个别情况。而对许多企业来说，较立即的成本抑减方法就是提升管理单位职能效率与积极处理外部费用(包括企业所购入之原料及服务)。对在采购系统及运作上有明显改善空间的公司，其外部费用的潜在成本抑减效果较大。　　　　然而，即使是外部花费控管得宜的公司，在节约生产成本方面仍然会有较多的可改进的地方。毕竟对渴望得到订单的供货商而言，会有较大的价格协议动机。这些管理功能单位对顾客及每日营运没有直接的影响，所以进行这些流程改善将较容易，且不会中断日常营运的进行或造成影响顾客关系的风险。而企业整体分析有助于发现跨筹备架构的成本抑减机会。在以企业整体观点进行成本改善时，需特别注意整体的成本改善并不是盲目的设立成本抑减目标。人人有份的齐头式成本抑减看似较公平，但有时反而会造成较关键及较有效率的营运业务费用被大幅删减。　　　　企业通常只急于抑减成本，结果往往忽略了许多效益更大的改善机会。有效的成本抑减计划是经过仔细筹划后，将短、中、长期的成本改善机会全部纳入。靠前阶段是典型寻求短期改善的机会，包括减少可支配的开销及改善可控的范围。第二阶段则寻求中期的改善机会，例如流程改善、共享服务次要流程外包，或策略性采购等。第三阶段则是由长期改善机会组成，例如企业核心流程重建或委外、经营模式改变、大部分国家供应链重整以及大规模技术投资等。有了适当的规划，靠前阶段的成本改善可提供后续两阶段重要的基础，让企业拥有足够资本执行重大且能使企业持续营运之长期改善。　　　　同时，企业为达到必要的成本抑减，会改变其营运模式，但在选择营运模式时常陷入追求营运自主或追求成本效益的两难境地。对于追求营运自主的企业而言，授权各营运单位自主推动业务以促使创新，但却降低标准化及共享服务所带来的成本抑减优势。而对追求成本效益的企业而言，集中化管理对各营运单位有较大的控制权，能让企业发挥规模经济并产生综合效果。　　　　虽然卫浴企业的较佳营运模式不尽相同，但在经济衰退的情况下，集中化管理的潜在综效较佳。因此企业成本抑减并不是一昧地进行一体性经费删减。许多企业只专注并急于节省支出而大幅删减投资经费及一些极可能对长期经营策略不可或缺的投资，包括研究发展、营销及广告投资等。这些投资若被过分删减，反而会妨碍企业复苏的能力。有些企业抑减较不重要的成本支出，并将所带来的效益投入于策略性的投资。这样的策略让企业专注于高价值的业务，并保留了面对景气波动所需的弹性。当企业决定要改变其成本结构后，其中一项较大挑战是企业内部抗拒改变的心态，造成成本改善的阻碍。进行成本结构改造，应从获得企业高层的支持开导者应于项目进行中显示出支持及乐意协助的态度。　　　　此外，还要开展有效的沟通。员工人心不定及内部各项谣言，将会造成员工生产力与士气的低落。因此企业应投入时间让员工了解改善的原因与方向，并且建立员工支援机制。从而对企业进行整体诊断、作业流程分析等作法寻找成本抑减的机会。

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